- Главная страница
- Архив
- Архивная публикация 2006 года: "Георгий ТРЕФИЛОВ: «Для нас любой бизнесперспективен…»"
Архивная публикация 2006 года: "Георгий ТРЕФИЛОВ: «Для нас любой бизнесперспективен…»"
На днях холдинг «МАРТА» объявил о передаче 15 своих супермаркетов «Гроссмарт» в московском регионе совместному с REWE Group (сеть супермаркетов Billa) предприятию. Некоторые наблюдатели расценили эту новость как очередной пример поглощения проигравшей в непосильной конкурентной борьбе российской розничной сети крупным иностранным ритейлером. Однако президент холдинга «МАРТА» Георгий Трефилов трактует это событие совсем иначе. — Никому мы ничего не проиграли. У нас совместное предприятие с REWE. Во-первых, передачей в СП 15 супермаркетов мы укрупняем свое совместное предприятие. А во-вторых, у нас существует партнерское соглашение, что сети «Гроссмарт» и Billa не будут конкурировать на московском рынке. Мы передали им столичный куст магазинов, а сами в основном сконцентрировались на региональной экспансии «Гроссмарта». За прошлый год мы открыли 38 «Гроссмартов» в 11 регионах России, последнее открытие состоялось в прошлом месяце в Краснодаре. Мы позиционируем сейчас «Гроссмарт» как федеральную сеть, которая укрупняется, наращивая обороты.
— Известно, что сильные западные игроки сегодня рвутся на наш рынок, используя любые средства. Что делать российским ритейлерам, чтобы выдержать натиск иностранных конкурентов?
— То, что некоторые магазины поглощаются, вовсе не говорит о том, что они проиграли западным конкурентам. Просто они не захотели больше заниматься ритейлом. Это бизнес очень технологичный и требует повышенных инвестиций, серьезного внимания, дорогостоящего менеджмента. К тому же это очень динамичный бизнес: постоянно нужно смотреть по сторонам, чтобы понимать, где бегут ближайшие конкуренты, и быть с ними ноздря в ноздрю. Необходимо следить за современными тенденциями и технологиями, потому что рынок моментально реагирует на все новое. Конечно, мелкие компании в такой ситуации чувствуют себя весьма неуверенно. Поэтому основной лейтмотив российского ритейла в ближайшие годы — это сделки слияний и поглощений. И этому, как вы знаете, подвержены и крупные игроки. Последний пример: объединение «Пятерочки» с «Перекрестком». Между прочим, крупные российские сети, не только продовольственные, но и электронные, которые уже достаточно давно и прочно стоят на ногах, оборот которых перевалил за $1 млрд. в год, на самом деле тяжело продавать. Ведь когда они входили на рынок, то постепенно меняли формат. И с точки зрения иностранного бизнеса они уже неформатны, а потому не очень привлекательны. Скорее всего, эти сети будут расти, объединяясь друг с другом, и развиваться дальше как крупный национальный ритейлер. Я уверен, что российские сетевики составят достойную конкуренцию приходящим к нам европейским игрокам.
— В Европе гипермаркеты теряют свою актуальность — люди предпочитают экономить время и ходить в магазины возле дома. А в России за какими форматами будущее?
— Россия в силу своих территориальных особенностей склонна к американской модели, где на рынке присутствуют и крупные, и мелкие форматы. В Европе просто произошел перекос. В той же Германии стали активно развиваться гипермаркеты, причем все они переехали в пригород. Там целые ритейл-парки образовались. И 10 лет назад правительство вдруг обеспокоилось тем, что в выходные центральные улицы пустели. Города замирали, поскольку жители уик-энд проводили за городом. Зато активно начали расти провинции, деревеньки, которые образовались вокруг торговых центров. Надо сказать, что и с ритейлом этот перегиб сыграл злую шутку: концентрация торговли привела к высокой конкуренции среди операторов, в погоне за потребителем они стали нести финансовые потери. Сейчас маятник пошел в обратную сторону. Разрешения на строительство торговых центров на немецких окраинах теперь уже практически не дают, зато бизнес заманивается в центры городов. Начали доминировать магазины малых форматов. Американская же модель более гармонична: в центре сосредоточены супермаркеты и магазины у дома, а в пригородах — крупные молы. Но Москва — это отдельная история. Тут тоже возможны перекосы. Уже есть примеры торговых центров, которые стоят пустыми.
— В каких регионах холдинг планирует развивать сеть «Гроссмарт»?
— Нам интересно все: Поволжье, юг России, Краснодарский край, Ставропольский. На сегодняшний момент в Татарии у нас уже 8 магазинов, и мы активно продвигаемся в сторону Нижнекамска. Пойдем в Самарскую, Ульяновскую, Саратовскую, Волгоградскую области. Еще одно направление — Пермская область, Екатеринбург, Челябинск, Ижевск. Далее — более. А вообще мы рассматриваем все предложения. Мы входим в регион, если там есть перспектива получить существенную долю рынка.
— Такой территориальный разброс требует хорошо развитой логистической системы…
— Да, с точки зрения логистики это сложная задача. В том же Сургуте количество поставщиков в разы меньше, чем в Москве, и ассортимент товаров, соответственно, уже не тот. Мы, конечно, рассматриваем возможность создания собственных логистических схем. Но во многих регионах к тому же плохо развита и дистрибуция. Если федеральные бренды представлены везде, то локальные производители этим похвастаться не могут.
— За счет чего будет укрупняться сеть «Гроссмарт» — планируется поглощение местных игроков или вы собираетесь строить собственные магазины?
— Мы используем обе тактики. На данный момент у нас половина супермаркетов поглощенных, а вторая половина создана за счет собственного роста. В последнее время у нас все же наметилась тенденция к активному поглощению, потому что если самостоятельно входить на рынок, путем строительства торговых объектов, то первые магазины могут открыться только через 2 года. Мы уже присоединили сеть «Продмак» в Москве, «Райден» в Казани, «Апельсин» в Курске, вступили в стратегический альянс с сетью «В яблочко» в Саратове. Сегодня мы ведем переговоры об объединении с десятком региональных сетей. Нам интересно работать с региональными партнерами, потому что местные операторы знают специфику региона. Например, Татарстан нельзя сравнивать даже с ближайшими Самарской или Ульяновской областями, не говоря уже об Урале: везде свой менталитет у покупателей. Мы приветствуем, когда локальные операторы обращаются к нам с интересом к присоединению. Мы предлагаем интересные условия, вкладываем деньги в развитие бизнеса. Хотя, конечно, когда входишь в регион, сразу найти партнера с 4—5 магазинами и охватить солидную долю рынка тяжело. Так что, как правило, приходится строить и свои торговые точки.
— И все же какова дальнейшая судьба сети магазинов «Гроссмарт»: когда-нибудь она тоже окажется под вывеской сети Billa?
— Мы декларируем, что «Гроссмарт» — это некий «буферный», промежуточный бренд. Пока у нас соглашение с REWE о переводе магазинов под марку Billa достигнуто по Москве, Санкт-Петербургу и близлежащим регионам. Но вполне может так cлучиться, что Billa в результате приобретет наши региональные магазины. Хоть проект «Гроссмарт» и автономный, но многие бизнес-процессы у нас синхронизированы, поскольку мы заинтересованы в открытии идентичных западным технологиям супермаркетов. К примеру, мы согласуем месторасположение новых точек, у нас существует единый закупочный альянс, который позволяет получать низкие цены от поставщиков. Кстати, развивая свою сеть, мы параллельно покупаем магазины и для Billa.
— Как вы думаете, почему именно немцы активно осваивают российский рынок?
— Думаю, такой взаимный интерес сложился исторически. Ведь не случайно Германия по товарообороту с Россией страна №1. Да, российский бизнес ориентирован на Германию. Немецкие инвестиции в России стоят по объему на первом месте. Соответственно, и немецкий бизнес очень заинтересован в развитии России, потому что они вкладывают сюда огромные деньги.
— Ваш компаньон Дмитрий Октябрьский на днях продал вам свою долю в холдинге «МАРТА», чтобы заняться независимым девелоперским проектом. С чем это связано: вы разошлись с ним во взглядах или он разочаровался в ритейле?
— Нет, он вряд ли разочаровался. Скорее, мы разошлись во взглядах. Мы были равными партнерами, и у каждого была своя точка зрения на развитие холдинга. Когда ценные бумаги компании выходят на биржу, приходит профессиональный совет независимых директоров, а работа распространяется на несколько стран, требуется большая осторожность в принятии решений. Необходимо больше доверять цифрам, аудиторам, юристам, а не собственной интуиции. Однако мы не разошлись как в море корабли. У нас остался ряд проектов, по которым мы продолжаем сотрудничать. Он занялся тем, чем и занимался у нас в компании. Думаю, что у него это хорошо получится. Во всяком случае, для меня ясно, что на рынке стало профессиональным девелопером больше.
— На какие заемные средства делает ставку холдинг «МАРТА»?
— Объем инвестиций нашей компании колоссален, особенно в недвижимость. Например, у нас есть еще один проект — «РТМ Девелопмент». Это девелоперская компания, которая сейчас строит крупные торговые центры по всей стране, в том числе и для нашего партнера METRO Group и их сети гипермаркетов REAL. Думаю, что к концу года активы этой компании вплотную подойдут к $500 млн. И сейчас она требует немалых вложений. Безусловно, мы будем думать о привлечении денег. У нас произошла серьезная реструктуризация кредитного портфеля. Если раньше мы в основном оперировали банковскими кредитами, то сейчас развитие компании идет за счет как собственных средств, так и привлеченных денег с открытого рынка. Мы разместили два облигационных займа и планируем в ближайшее время еще одно размещение. Все эти деньги уже расписаны под будущие проекты. Мы сейчас активно рефинансируем кредиты, пытаясь существенно увеличить дюрацию кредитного портфеля холдинга. Например, активы торговой недвижимости позволяют нам рассчитывать на 7—10-летние кредиты. У нас есть 12-летний кредит от Райффайзенбанка со ставкой LIBOR + 1,1. Поэтому, с одной стороны, мы стараемся оптимизировать кредитный портфель холдинга, а с другой — деньги, вырученные за счет облигационных займов, направлять на укрупнение ритейлового бизнеса.
— В последнее время сразу несколько торговых сетей либо уже вышли на рынок IPO, либо заявили о таких планах. «МАРТА» тоже собирается присоединиться к этой компании?
— Мы заявляли, что у нас есть IPO-пригодные проекты. И, как все публичные компании, мы аудируемся. У нас весь бизнес заведен на одну акцию, и мы имеем возможность для IPO. Но мы не объявляем о конкретных планах не потому, что хотим раскрыть их в последний момент. Просто мы понимаем, что наш час еще не пробил: в этом году много розничных компаний выходит на рынок IPO, к тому же на сегодняшний момент мы не собираемся выводить на IPO сеть «Гроссмарт», потому что у нас партнерские отношения с REWE. За счет продажи ей ряда магазинов средств для развития этого проекта хватает. А что касается других наших бизнесов, они пока малы для IPO, кроме, конечно, проекта «РТМ Девелопмент», выход которого на IPO мы предполагаем в этом году.
— Не мешает ли многопрофильность «МАРТЫ» развитию ее основного бизнеса?
— Для нас любой бизнес перспективен, если его развивать профессионально. Поэтому все направления деятельности, которыми мы занимаемся, одинаково приоритетны. Мы формируем профессиональные команды, создали управляющую компанию, система менеджмента которой проходит сертификацию ISO-9001. И это мы делаем для себя, чтобы правильно управлять компанией, отслеживать обратную реакцию рынка и вовремя принимать соответствующие решения. Ведь мы позиционируем холдинг «МАРТА» как инвестиционный, у которого есть ряд инвестиционных проектов. Среди них ритейл — самый крупный. Но наряду с ним параллельно развивается наш девелоперский бизнес. И если наша программа развития ритейла требует инвестиций в $150 млн. в год, то в недвижимость начиная с 1 июня 2006 года и до 1 июня 2007 года мы планируем вложить порядка $300 млн. Кроме этого, мы еще занимаемся и производством, и дистрибуцией.
— Какие из проектов холдинга вы считаете наиболее перспективными?
— Прежде всего развитие направления интернет-торговли. Мы приобрели интернет-магазины 003.ru, m3x.ru и byttehnika.ru. Мы сделали мультиформатный проект. В результате в разряде электроники и бытовой техники мы стали самым крупным игроком в Рунете, опережая «М-Видео». За этот год ожидаем $60 млн. выручки от данного направления. К слову сказать, в прошлом году 10,7% общего товарооборота холдинга принесло именно это подразделение. Интернет — это хорошая витрина магазина, которая, по сути, ничего не стоит для ее создателя, а цены в этом магазине существенно ниже. Получается этакая «Горбушка» в Рунете. Более того, сегодня в большинстве достаточно крупных региональных городов с населением до 400 тыс. человек сетей, торгующих электроникой, вообще нет. Там работают мелкие локальные операторы, которые выполняют свою работу весьма слабо. Своим интернет-проектом мы хотим закрыть эту брешь. Если человек не идет к товару, то товар должен прийти к человеку.
Мы также активно развиваем сеть аксессуаров и косметики, которая на сегодня уже насчитывает 20 магазинов в 8 регионах. Через пару лет эта сеть будет насчитывать 200(!) магазинов во всех крупных городах России. И поверьте, это очень перспективный проект.
Еще одно многообещающее направление — производство упаковки. Мы создали совместное предприятие с компанией «Нижнекамскнефтехим». Завод, который находится в свободной экономической зоне «Алабуга», будет производить БОПС-пленку для производства пластиковой упаковки: из нее делают пластиковые стаканчики для салатов, лоточки и коробки для тортов, вкладки в коробки для конфет. Это первое импортозамещающее предприятие в нашей стране. Оно будет обеспечивать полимерными пищевыми пленками всю Россию. Конечно, могут появиться конкуренты, ведь предприимчивых людей, которые ищут необычные, неизбитые проекты, сейчас много. Но, учитывая, что у нас давний опыт реализации товара в такой упаковке, надеемся стать лидерами в этом сегменте. Тем более что рынок этот растет спринтерскими темпами — на 30—40% в год. Отчасти это связано с российской ментальностью: такого количества тортиков, как в России, не едят нигде. Так что тут есть где развернуться. В свое время было выделено достаточно средств на этот проект, и на сегодняшний момент он раскручивается за счет собственных денег. Кстати, в рамках этой упаковочной программы в середине июня мы примем участие в специализированной выставке, где будем представлять нашу франчайзинговую модель этого производства, ориентированную в основном на малый бизнес. Мы предлагаем лизинговое оборудование и сами снабжаем партнеров пленкой для производства упаковки. Таким образом мы рассчитываем наладить сбыт этой продукции, спрос на которую высок, в регионах.
— Собирается ли холдинг «МАРТА» осваивать еще какие-нибудь новые бизнесы?
— Мы планируем в ближайшие два месяца запуск нового ритейлового проекта. Мы уже перепрофилировали под этот проект несколько торговых площадей. Возможно, в перспективе это будет целая сеть. Наши менеджеры сейчас готовят концепцию развития. Через месяц этот вопрос будет выноситься на совет директоров, тогда можно будет сказать определенно, во что выльются эти планы. Мы видим новую нишу и хотим в нее войти, поскольку считаем, что в ней можно достичь хороших результатов.
На днях холдинг «МАРТА» объявил о передаче 15 своих супермаркетов «Гроссмарт» в московском регионе совместному с REWE Group (сеть супермаркетов Billa) предприятию. Некоторые наблюдатели расценили эту новость как очередной пример поглощения проигравшей в непосильной конкурентной борьбе российской розничной сети крупным иностранным ритейлером. Однако президент холдинга «МАРТА» Георгий Трефилов трактует это событие совсем иначе. — Никому мы ничего не проиграли. У нас совместное предприятие с REWE. Во-первых, передачей в СП 15 супермаркетов мы укрупняем свое совместное предприятие. А во-вторых, у нас существует партнерское соглашение, что сети «Гроссмарт» и Billa не будут конкурировать на московском рынке. Мы передали им столичный куст магазинов, а сами в основном сконцентрировались на региональной экспансии «Гроссмарта». За прошлый год мы открыли 38 «Гроссмартов» в 11 регионах России, последнее открытие состоялось в прошлом месяце в Краснодаре. Мы позиционируем сейчас «Гроссмарт» как федеральную сеть, которая укрупняется, наращивая обороты.
— Известно, что сильные западные игроки сегодня рвутся на наш рынок, используя любые средства. Что делать российским ритейлерам, чтобы выдержать натиск иностранных конкурентов?
— То, что некоторые магазины поглощаются, вовсе не говорит о том, что они проиграли западным конкурентам. Просто они не захотели больше заниматься ритейлом. Это бизнес очень технологичный и требует повышенных инвестиций, серьезного внимания, дорогостоящего менеджмента. К тому же это очень динамичный бизнес: постоянно нужно смотреть по сторонам, чтобы понимать, где бегут ближайшие конкуренты, и быть с ними ноздря в ноздрю. Необходимо следить за современными тенденциями и технологиями, потому что рынок моментально реагирует на все новое. Конечно, мелкие компании в такой ситуации чувствуют себя весьма неуверенно. Поэтому основной лейтмотив российского ритейла в ближайшие годы — это сделки слияний и поглощений. И этому, как вы знаете, подвержены и крупные игроки. Последний пример: объединение «Пятерочки» с «Перекрестком». Между прочим, крупные российские сети, не только продовольственные, но и электронные, которые уже достаточно давно и прочно стоят на ногах, оборот которых перевалил за $1 млрд. в год, на самом деле тяжело продавать. Ведь когда они входили на рынок, то постепенно меняли формат. И с точки зрения иностранного бизнеса они уже неформатны, а потому не очень привлекательны. Скорее всего, эти сети будут расти, объединяясь друг с другом, и развиваться дальше как крупный национальный ритейлер. Я уверен, что российские сетевики составят достойную конкуренцию приходящим к нам европейским игрокам.
— В Европе гипермаркеты теряют свою актуальность — люди предпочитают экономить время и ходить в магазины возле дома. А в России за какими форматами будущее?
— Россия в силу своих территориальных особенностей склонна к американской модели, где на рынке присутствуют и крупные, и мелкие форматы. В Европе просто произошел перекос. В той же Германии стали активно развиваться гипермаркеты, причем все они переехали в пригород. Там целые ритейл-парки образовались. И 10 лет назад правительство вдруг обеспокоилось тем, что в выходные центральные улицы пустели. Города замирали, поскольку жители уик-энд проводили за городом. Зато активно начали расти провинции, деревеньки, которые образовались вокруг торговых центров. Надо сказать, что и с ритейлом этот перегиб сыграл злую шутку: концентрация торговли привела к высокой конкуренции среди операторов, в погоне за потребителем они стали нести финансовые потери. Сейчас маятник пошел в обратную сторону. Разрешения на строительство торговых центров на немецких окраинах теперь уже практически не дают, зато бизнес заманивается в центры городов. Начали доминировать магазины малых форматов. Американская же модель более гармонична: в центре сосредоточены супермаркеты и магазины у дома, а в пригородах — крупные молы. Но Москва — это отдельная история. Тут тоже возможны перекосы. Уже есть примеры торговых центров, которые стоят пустыми.
— В каких регионах холдинг планирует развивать сеть «Гроссмарт»?
— Нам интересно все: Поволжье, юг России, Краснодарский край, Ставропольский. На сегодняшний момент в Татарии у нас уже 8 магазинов, и мы активно продвигаемся в сторону Нижнекамска. Пойдем в Самарскую, Ульяновскую, Саратовскую, Волгоградскую области. Еще одно направление — Пермская область, Екатеринбург, Челябинск, Ижевск. Далее — более. А вообще мы рассматриваем все предложения. Мы входим в регион, если там есть перспектива получить существенную долю рынка.
— Такой территориальный разброс требует хорошо развитой логистической системы…
— Да, с точки зрения логистики это сложная задача. В том же Сургуте количество поставщиков в разы меньше, чем в Москве, и ассортимент товаров, соответственно, уже не тот. Мы, конечно, рассматриваем возможность создания собственных логистических схем. Но во многих регионах к тому же плохо развита и дистрибуция. Если федеральные бренды представлены везде, то локальные производители этим похвастаться не могут.
— За счет чего будет укрупняться сеть «Гроссмарт» — планируется поглощение местных игроков или вы собираетесь строить собственные магазины?
— Мы используем обе тактики. На данный момент у нас половина супермаркетов поглощенных, а вторая половина создана за счет собственного роста. В последнее время у нас все же наметилась тенденция к активному поглощению, потому что если самостоятельно входить на рынок, путем строительства торговых объектов, то первые магазины могут открыться только через 2 года. Мы уже присоединили сеть «Продмак» в Москве, «Райден» в Казани, «Апельсин» в Курске, вступили в стратегический альянс с сетью «В яблочко» в Саратове. Сегодня мы ведем переговоры об объединении с десятком региональных сетей. Нам интересно работать с региональными партнерами, потому что местные операторы знают специфику региона. Например, Татарстан нельзя сравнивать даже с ближайшими Самарской или Ульяновской областями, не говоря уже об Урале: везде свой менталитет у покупателей. Мы приветствуем, когда локальные операторы обращаются к нам с интересом к присоединению. Мы предлагаем интересные условия, вкладываем деньги в развитие бизнеса. Хотя, конечно, когда входишь в регион, сразу найти партнера с 4—5 магазинами и охватить солидную долю рынка тяжело. Так что, как правило, приходится строить и свои торговые точки.
— И все же какова дальнейшая судьба сети магазинов «Гроссмарт»: когда-нибудь она тоже окажется под вывеской сети Billa?
— Мы декларируем, что «Гроссмарт» — это некий «буферный», промежуточный бренд. Пока у нас соглашение с REWE о переводе магазинов под марку Billa достигнуто по Москве, Санкт-Петербургу и близлежащим регионам. Но вполне может так cлучиться, что Billa в результате приобретет наши региональные магазины. Хоть проект «Гроссмарт» и автономный, но многие бизнес-процессы у нас синхронизированы, поскольку мы заинтересованы в открытии идентичных западным технологиям супермаркетов. К примеру, мы согласуем месторасположение новых точек, у нас существует единый закупочный альянс, который позволяет получать низкие цены от поставщиков. Кстати, развивая свою сеть, мы параллельно покупаем магазины и для Billa.
— Как вы думаете, почему именно немцы активно осваивают российский рынок?
— Думаю, такой взаимный интерес сложился исторически. Ведь не случайно Германия по товарообороту с Россией страна №1. Да, российский бизнес ориентирован на Германию. Немецкие инвестиции в России стоят по объему на первом месте. Соответственно, и немецкий бизнес очень заинтересован в развитии России, потому что они вкладывают сюда огромные деньги.
— Ваш компаньон Дмитрий Октябрьский на днях продал вам свою долю в холдинге «МАРТА», чтобы заняться независимым девелоперским проектом. С чем это связано: вы разошлись с ним во взглядах или он разочаровался в ритейле?
— Нет, он вряд ли разочаровался. Скорее, мы разошлись во взглядах. Мы были равными партнерами, и у каждого была своя точка зрения на развитие холдинга. Когда ценные бумаги компании выходят на биржу, приходит профессиональный совет независимых директоров, а работа распространяется на несколько стран, требуется большая осторожность в принятии решений. Необходимо больше доверять цифрам, аудиторам, юристам, а не собственной интуиции. Однако мы не разошлись как в море корабли. У нас остался ряд проектов, по которым мы продолжаем сотрудничать. Он занялся тем, чем и занимался у нас в компании. Думаю, что у него это хорошо получится. Во всяком случае, для меня ясно, что на рынке стало профессиональным девелопером больше.
— На какие заемные средства делает ставку холдинг «МАРТА»?
— Объем инвестиций нашей компании колоссален, особенно в недвижимость. Например, у нас есть еще один проект — «РТМ Девелопмент». Это девелоперская компания, которая сейчас строит крупные торговые центры по всей стране, в том числе и для нашего партнера METRO Group и их сети гипермаркетов REAL. Думаю, что к концу года активы этой компании вплотную подойдут к $500 млн. И сейчас она требует немалых вложений. Безусловно, мы будем думать о привлечении денег. У нас произошла серьезная реструктуризация кредитного портфеля. Если раньше мы в основном оперировали банковскими кредитами, то сейчас развитие компании идет за счет как собственных средств, так и привлеченных денег с открытого рынка. Мы разместили два облигационных займа и планируем в ближайшее время еще одно размещение. Все эти деньги уже расписаны под будущие проекты. Мы сейчас активно рефинансируем кредиты, пытаясь существенно увеличить дюрацию кредитного портфеля холдинга. Например, активы торговой недвижимости позволяют нам рассчитывать на 7—10-летние кредиты. У нас есть 12-летний кредит от Райффайзенбанка со ставкой LIBOR + 1,1. Поэтому, с одной стороны, мы стараемся оптимизировать кредитный портфель холдинга, а с другой — деньги, вырученные за счет облигационных займов, направлять на укрупнение ритейлового бизнеса.
— В последнее время сразу несколько торговых сетей либо уже вышли на рынок IPO, либо заявили о таких планах. «МАРТА» тоже собирается присоединиться к этой компании?
— Мы заявляли, что у нас есть IPO-пригодные проекты. И, как все публичные компании, мы аудируемся. У нас весь бизнес заведен на одну акцию, и мы имеем возможность для IPO. Но мы не объявляем о конкретных планах не потому, что хотим раскрыть их в последний момент. Просто мы понимаем, что наш час еще не пробил: в этом году много розничных компаний выходит на рынок IPO, к тому же на сегодняшний момент мы не собираемся выводить на IPO сеть «Гроссмарт», потому что у нас партнерские отношения с REWE. За счет продажи ей ряда магазинов средств для развития этого проекта хватает. А что касается других наших бизнесов, они пока малы для IPO, кроме, конечно, проекта «РТМ Девелопмент», выход которого на IPO мы предполагаем в этом году.
— Не мешает ли многопрофильность «МАРТЫ» развитию ее основного бизнеса?
— Для нас любой бизнес перспективен, если его развивать профессионально. Поэтому все направления деятельности, которыми мы занимаемся, одинаково приоритетны. Мы формируем профессиональные команды, создали управляющую компанию, система менеджмента которой проходит сертификацию ISO-9001. И это мы делаем для себя, чтобы правильно управлять компанией, отслеживать обратную реакцию рынка и вовремя принимать соответствующие решения. Ведь мы позиционируем холдинг «МАРТА» как инвестиционный, у которого есть ряд инвестиционных проектов. Среди них ритейл — самый крупный. Но наряду с ним параллельно развивается наш девелоперский бизнес. И если наша программа развития ритейла требует инвестиций в $150 млн. в год, то в недвижимость начиная с 1 июня 2006 года и до 1 июня 2007 года мы планируем вложить порядка $300 млн. Кроме этого, мы еще занимаемся и производством, и дистрибуцией.
— Какие из проектов холдинга вы считаете наиболее перспективными?
— Прежде всего развитие направления интернет-торговли. Мы приобрели интернет-магазины 003.ru, m3x.ru и byttehnika.ru. Мы сделали мультиформатный проект. В результате в разряде электроники и бытовой техники мы стали самым крупным игроком в Рунете, опережая «М-Видео». За этот год ожидаем $60 млн. выручки от данного направления. К слову сказать, в прошлом году 10,7% общего товарооборота холдинга принесло именно это подразделение. Интернет — это хорошая витрина магазина, которая, по сути, ничего не стоит для ее создателя, а цены в этом магазине существенно ниже. Получается этакая «Горбушка» в Рунете. Более того, сегодня в большинстве достаточно крупных региональных городов с населением до 400 тыс. человек сетей, торгующих электроникой, вообще нет. Там работают мелкие локальные операторы, которые выполняют свою работу весьма слабо. Своим интернет-проектом мы хотим закрыть эту брешь. Если человек не идет к товару, то товар должен прийти к человеку.
Мы также активно развиваем сеть аксессуаров и косметики, которая на сегодня уже насчитывает 20 магазинов в 8 регионах. Через пару лет эта сеть будет насчитывать 200(!) магазинов во всех крупных городах России. И поверьте, это очень перспективный проект.
Еще одно многообещающее направление — производство упаковки. Мы создали совместное предприятие с компанией «Нижнекамскнефтехим». Завод, который находится в свободной экономической зоне «Алабуга», будет производить БОПС-пленку для производства пластиковой упаковки: из нее делают пластиковые стаканчики для салатов, лоточки и коробки для тортов, вкладки в коробки для конфет. Это первое импортозамещающее предприятие в нашей стране. Оно будет обеспечивать полимерными пищевыми пленками всю Россию. Конечно, могут появиться конкуренты, ведь предприимчивых людей, которые ищут необычные, неизбитые проекты, сейчас много. Но, учитывая, что у нас давний опыт реализации товара в такой упаковке, надеемся стать лидерами в этом сегменте. Тем более что рынок этот растет спринтерскими темпами — на 30—40% в год. Отчасти это связано с российской ментальностью: такого количества тортиков, как в России, не едят нигде. Так что тут есть где развернуться. В свое время было выделено достаточно средств на этот проект, и на сегодняшний момент он раскручивается за счет собственных денег. Кстати, в рамках этой упаковочной программы в середине июня мы примем участие в специализированной выставке, где будем представлять нашу франчайзинговую модель этого производства, ориентированную в основном на малый бизнес. Мы предлагаем лизинговое оборудование и сами снабжаем партнеров пленкой для производства упаковки. Таким образом мы рассчитываем наладить сбыт этой продукции, спрос на которую высок, в регионах.
— Собирается ли холдинг «МАРТА» осваивать еще какие-нибудь новые бизнесы?
— Мы планируем в ближайшие два месяца запуск нового ритейлового проекта. Мы уже перепрофилировали под этот проект несколько торговых площадей. Возможно, в перспективе это будет целая сеть. Наши менеджеры сейчас готовят концепцию развития. Через месяц этот вопрос будет выноситься на совет директоров, тогда можно будет сказать определенно, во что выльются эти планы. Мы видим новую нишу и хотим в нее войти, поскольку считаем, что в ней можно достичь хороших результатов.
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
